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Wertorientierte Unternehmensführung mit Beispielen aus den DAX-30 Unternehmen

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Popis knihy

Textprobe: 2.3 Prinzipien des Value Based Managements Wie in Kapitel 2.2 dargelegt wurde, ist es im Interesse der Share- und Stakeholder eines Unternehmens, dass das VBM, den SHV maximiert. Hierzu ist es erforderlich, dass das SHV-Konzept - im Zuge der Nutzung des VBM - in einem Unternehmen institutionalisiert wird. Dazu bedarf es laut Black et al. Eines weiteren dreistufigen Prozesses, welcher aus der Wertschaffung, der Werterhaltung sowie der Wertrealisierung besteht. Werden zu Beginn des Prozesses noch in gemeinsamer Abstimmung mit den Kunden eines Unternehmens Wertpotentiale ermittelt, so ist dennoch das vordergründige Ziel des Prozesses, dass am Ende der Prozesskette ein Nutzen für die Shareholder entsteht. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 103 f.) 2.3.1 Die Wertschaffung In der ersten Stufe - die der Wertschaffung - geht es um das Bilden und das Weiterentwickeln von Wert- und Erfolgspotentialen eines Unternehmens unter Berücksichtigung seiner Kundenanforderungen. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 103-105) Gälweiler charakterisiert Erfolgspotentiale dabei als ein Gefüge von allen produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, welche bei Erfolgsrealisierung bestehen müssen (vgl. Gälweiler/Schwaninger, 2005, S. 26). Wert- und Erfolgspotentiale sind demnach dann gegeben, wenn es dem Unternehmen möglich ist Kapitalrenditen zu erzielen, welche höher als die Kosten des eingesetzten Kapitals sind. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 106) Dies bedeutet, dass ein Unternehmen jederzeit in der Lage sein muss, seine Produkte und Dienstleistungen so anzubieten, dass diese eine positive Rendite erzielen. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 106) Wobei zu berücksichtigen ist, dass nur der Barwert der zukünftigen Erträge als Wertmaßstab für die Wertschaffung im Unternehmen dienen kann. (vgl. Denk, 2002, S. 24) Wertschaffung muss daher von der Unternehmensführung als Mission des Unternehmens verstanden werden. (vgl. Stern/Shiely/Ross, 2001, S. 205) Für die Unternehmen besteht das Problem, dass es von der abstrakten Idee der Wertschaffung bis zur erfolgreichen Umsetzung der Wertschaffung ein langer Weg ist. Viele Unternehmen scheitern hierbei daran den Gedanken der Wertsteigerung in ihrem Tagesgeschäft in Form von Zielen und Maßnahmen zu verwirklichen. (vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich, 2017, S. 744) 2.3.2 Die Werterhaltung In der zweiten Stufe - die der Werterhaltung - versteht man zum einen die Sicherung der Wertschaffung und zum anderen soll durch die Werterhaltung garantiert werden, dass die zuvor geschaffenen Wert- und Erfolgspotentiale, nicht durch Ineffizienzen und schlechtes Management verloren gehen. Werterhaltende Maßnahmen können so zum Beispiel darin bestehen, dass das Management eine optimale bzw. effiziente Ressourcenallokation vornimmt sowie ein Cash-Management-System einsetzt. Ferner gilt es für das Management, dass sie das Wissen ihrer Mitarbeiter optimal nutzen oder diese in Ihren strategischen Geschäftsbereichen produktiv einsetzen. Darüber hinaus ist es für das Management unerlässlich das sie ein angemessenes Risikomanagement betreiben. Dadurch können wertvernichtende Risiken frühzeitig erkannt oder Chancen für weitere Wertpotentiale genutzt werden. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998,S. 106) 2.3.3 Die Wertrealisierung In der dritten und letzten Stufe - die der Wertrealisierung - spielt die Kommunikationspolitik der Unternehmen eine wichtige Rolle. Aufgrund dessen, dass die Wertrealisierung am Kapitalmarkt durch steigende Börsenkurse sowie Dividendenzahlungen erfolgt, ist die Rendite der Shareholder von der Kursentwicklung des Unternehmens abhängig. (vgl. Black/Bachman/Wright, 1998, S. 107) Hierzuist es notwendig, dass ein Unternehmen den Kapitalmarkt hinreichend mit aussagekräftigen Informationen über seine Geschäftstätigkeit versorgt. Das Unternehmen sollte dem Kapitalmarkt seine Absichten und Strategien klar kommunizieren, vor allem dann, wenn es darum geht wie es Wert erhalten, ste